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    [中建]质量管理工作总结 .doc 13页

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    PAGE 1 PAGE 1 创过程精品,树中建品牌 中建X局(集团)X公司质量管理工作总结 我公司的质量管理工作,在1995年10月通过了ISO9002外部体系认证后,公司各级领导和广大职工在提高质量体系运行的有效性方面做了大量工作,于1998年8月,通过了中国质量管理协会质量认证中心的第二轮质量体系认证。 我们于1997年全面实施了“用户满意工程”,并在此基础上进一步深化,于1998年实施了以全面对接市场,创“过程精品”为指导思想的质量保证体系和运行机制,努力探索企业质量管理工作的新思路、新方法,以实现我公司提出的“从粗放型经营转变为集约型经营走质量效益型道路,从劳动密集型转变为技术智力密集型走工程总承包道路”的战略目标, 公司先后荣获“国家质量管理奖”、四项“建筑工程鲁班奖”、被命名为“全国质量效益先进企业” 、“全国优秀施工企业”、 “全国用户满意企业”、 “AAA级信用企业”、 北京市“重合同、守信誉单位”,为“中建十强”之一。 1996 ~ 1998年X公司主要指标统计表 年度 总产值 (万元) 在施总面积 (平方米) 竣工面积 (平方米) 单位工程 优良率 分项工程 优良率 分项工程 不合格点率 1996 124337.49 1140073 260269 80.70% 89.70% 7.60% 1997 163218.81 1573795 402308 87.10% 95.20% 7.40% 1998 184386.03 1984877 435900 87.35% 97.80% 7.06% 以下就我公司适应工程总承包发展的需要,坚持深化改革、不断探索质量管理新模式的体会和经验汇报如下: 一.深化改革、创出质量管理新模式 1.项目管理从“承包制”到“管理目标责任制”的转化 为了适应公司工程总承包体制和项目管理模式的需要,公司建立了新的方针目标管理体系,在淡化公司与内部各单位之间以利润指标为核心的承包以后,公司用以管理责任为中心的方针目标管理引导项目的企业行为,实行集约化经营,强化内部管理,挖掘内部潜力,努力降低成本,提供优质服务,以局部目标的实现确保公司总体目标的完成。 项目经理部成立后,由公司总经理签发“工程项目管理责任目标委托书”,以质量、成本、资金回收三否决为重点,实行阶段效益考核嘉奖,另外,在项目经理部开展“目标管理综合竞赛”,全面考核项目经理部在质量、工期、安全、成本、资金回收、科技进步、质量体系运行等方面的综合管理水平,优胜者给予重奖。项目经理部人员的总收入来源有预借消费基金、阶段考核奖和目标管理综合竞赛奖。 由于我公司较早地完成了项目管理从“承包制”到“管理目标责任制”的转化,实现了项目成本的一级核算,避免了在“承包制”下项目经理部成为小的利益主体与公司整体利益的对抗与冲撞,初步实现了“标价分离”,项目经理部不承担经济指标,只承担管理指标,使项目经理部将全部的精力集中在对业主的合同履约上,从根本上杜绝了“偷工减料”现象的发生,将工程质量、工期、成本等指标完成情况作为项目管理和控制的重点,把实现对业主的质量承诺作为项目管理的第一目标。 另外,项目中标后,由公司根据不同项目的具体情况,测算工程的预算制造成本,确定工程的成本收益率。这样,无论不同项目的具体收益情况如何变化,所有的经营风险都由公司总部承担,使各项目经理部都处于同一起跑线上,有利于调动各项目经理部的积极性,首先从体制上保证了工程质量。 2.质量管理从单一实体工程质量控制向全面的质量管理转化 企业要在激烈的市场竞争中处于不败之地,应不断地去探索新的发展方向及管理模式。我公司在1996年8月成立了质量保证部,加强了企业质量管理职能,使原质量检查站负责的工程实体质量和质量体系审核办负责的体系运行两者的职能有机的结合,后来进一步将全面质量管理工作也纳入到质量保证部,使企业质量体系运行更加有效,管理更加明确。质量保证部成立之后,袁宗旺总经理对我们的质量管理工作提出了在总承包体制下全面实施“分级控制、分层管理”的要求,这一管理模式打破了传统的质量检查办法,我们根据 “分级控制、分层管理”的思路,建立了从工程投标至竣工后工程保修阶段全过程质量管理与控制体系。实践证明,这种管理模式提高了企业的管理水平,增强了企业的质量保证能力,对工程质量、经济效益的提高和市场开拓效果显著。 “分级控制、分层管理”为建筑企业质量管理工作提供了新的思路和方法。工程质量管理的最终目的是保证实现精品工程。具体的讲,我们的质量管理层次有三层:第一层为公司总部,第二层为项目经理部,第三层为分承包方。工程质量目标的实施是靠总部职能部门对项目经理部的管理和支持、项目经理部对分承包方的控制,共同努力来实现的。而“分级控制、分

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